¿Controlar o reducir?

En el último mensaje presidencial durante Fiestas Patrias se esperaban anuncios en materia económica, por lo menos interesantes, que tuvieran el objeto de reactivar la economía en la situación actual de desaceleración.

Las exportaciones mineras han caído en más de 10% respecto al año 2014, los precios de los metales siguen deprimidos, se ha detenido parte importante de la inversión minera debido a los precios y conflictos sociales.  No deseamos realizar un análisis de las políticas macroeconómicas del gobierno, pero todo esto afecta las finanzas personales y empresariales.

La producción minera (entre otras) tiene un impacto relevante en la economía nacional y con ello el efecto multiplicador que se genera en el consumo y la demanda interna es importante.

Para las empresas se presentan muchos riesgos que deben identificarse, cuantificarse y mitigarse con los planes de acción específicos, como los planes de contingencia ante el fenómeno del Niño, que afecta nuestra producción interna y los precios de productos internos ante la reducción en los volúmenes producidos.

Pero es en situaciones como éstas, cuando el ritmo de crecimiento de nuestras empresas disminuye (e incluso se contrae), que los problemas internos de la operación de la empresa salen a la luz: procesos de canales de distribución errados o largos, sobrecostos, falta de controles de gastos, problemas en los procesos de adquisición de bienes y servicios, excesos de personal, actividades duplicadas, áreas sobreestimadas, falta de responsables de algunos procesos.

Cuando las cosas marchan bien, se queda dormida nuestra cultura del control, focalizándonos en vender y/o producir más, incrementar nuestra participación de mercado y superar a la competencia.

No obstante, ahora que las cosas no van al mismo ritmo –ojo crecer 3% no es malo, al contrario es bueno, no es posible, ni lógico, sostener un crecimiento de 15 o 20% anual- ¿Qué medida debemos tomar?

Muchas empresas buscan proteger de inmediato la rentabilidad y los márgenes mediante la reducción de gastos y costos. Ahora vamos a revisar una de estas medidas: la reducción de personal.

En muchas oportunidades, hemos podido observar que se reduce personal aduciendo la duplicidad de actividades o procesos, eficiencia en tiempos o costos elevados.   En casi el 60% de la ocasiones, luego de dos años de hacer esta reducción, las posiciones volvieron a ser ocupadas por el mismo número o más personas.  Esto se debe a que la reducción de personal no puede buscar un número de empleados o de costo solamente, debe buscar la eficiencia y para ello es preciso la revisión de los procesos, revisión del modelo de negocio, redefinición de puestos (y funciones) y de perfiles.

Al reducir personal debemos tomar en cuenta el conocimiento y experiencia que se pierde, el plan de sucesión que debemos replantear, de ser aplicable. Debemos medir el impacto en la productividad general, como resultado del posible efecto en el clima laboral.

Una reducción de personal debe ser una actividad controlada, planificada, estructurada dentro de un programa de eficiencia, como puede ser un centro de servicios compartidos o un programa de mejora de procesos. Sino el rebote puede ser peligroso.


Jorge AcostaJorge Acosta
Socio Líder de Consultoría, EY

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Socio Líder de la División de Consultoría de EY Perú. Experto en Mejora de Desempeño y Gestión Empresarial. Cerca de 20 años de experiencia brindando servicios de asesoría empresarial, participando en diversos proyectos de mejora de ingresos, gestión de riesgos, auditoría interna, mejora de procesos, control interno, due diligence, valuaciones, asistencia en compra de empresas, auditorías financieras. Su experiencia incluye sectores como: banca y seguros, pesca, consumo masivo, retail, minería e industria en general.


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