Retail en el Perú: Retos y oportunidades para un mercado en desarrollo

Retail en el Perú: Retos y oportunidades para un mercado en desarrollo

Uno de los sectores económicos más sensibles al crecimiento y/o desaceleración en la economía peruana es el retail. La razón de ello es probablemente la forma en que se ha desarrollado este sector en los últimos años, el cual no abarca únicamente un tipo de negocio, sino que se han constituido grupos económicos claramente identificables que incluyen tiendas por departamento, tiendas de mejoramiento del hogar, supermercados o hipermercados, centros comerciales, entidades financieras y otros como restaurantes, cines y servicios; ello sumado a los notables cambios en el comportamiento del consumidor peruano y su capacidad adquisitiva.

Sin embargo, en el Perú este sector tiene todavía un enorme potencial de desarrollo para pequeñas, medianas y grandes empresas, no solamente en Lima sino también en provincias (sólo basta analizar los sectores retail, en países como Chile y Colombia, los cuales son casi tres veces más grandes que en el Perú, considerando número de tiendas y centros comerciales por consumidores potenciales, penetración en provincias, volúmenes de ventas , etc. – ni siquiera tiene sentido hacer esta comparación con países como Argentina, Brasil y México). Es cierto que la realidad económica, social y política en el Perú es sumamente compleja y distinta a la de estos países, por lo que el crecimiento de este sector es una tarea difícil, pero no imposible.

Sea una tienda pequeña en nuestro distrito o un gran centro comercial, hay ciertos aspectos de gestión que toda compañía retail debe tener en cuenta al momento de empezar, en el desarrollo normal de sus operaciones y en épocas de crecimiento y/o desaceleración en la economía. A continuación, algunos de estos aspectos:

1. Entender el comportamiento del consumidor peruano: En las últimas décadas el perfil del consumidor peruano ha cambiado significativamente, no sólo por un tema generacional, sino por diversos factores tales como el crecimiento económico del país, mayor capacidad adquisitiva, desarrollo y masificación de las comunicaciones, mayor cantidad de oferta de bienes y servicios, sofisticación de la publicidad, etc., y lo cierto es que, en este contexto, muchas veces (incluso diría que la mayoría de las veces), cuando efectuamos una compra de cualquier bien o servicio, lo hacemos en respuesta a una necesidad más emocional que racional, y ese “insight” es el que las compañías retail deberían estar en capacidad de percibir e interpretar para atender mejor las necesidades de sus clientes, haciéndolos parte de las soluciones que desarrolle y demostrando respeto y lealtad a esos “insight”.

2. Programación y gestión de compras: Las programaciones de las compras de mercaderías deben hacerse contemplando la mayor cantidad de variables internas y externas posibles, construyendo modelos cuya precisión pueda, incluso, prever la mayoría de los efectos de variables externas que no necesariamente se puedan controlar, como por ejemplo la presencia de fenómenos naturales como “El Niño”. Por ejemplo, en el año 2014, varias de las compañías retail que operan en el Perú subestimaron los efectos de este fenómeno, programando compras de mercadería para las campañas de otoño e invierno asumiendo que sería una temporada que correría con normalidad; sin embargo, debido a los efectos de este fenómeno, parte de esta mercadería no pudo ser vendida en condiciones normales, por lo que tuvo que ser incluida en campañas agresivas de realización o, en el peor de los casos, como parte de las provisiones por deterioro de inventarios que dichas compañías deben registrar por aquella mercadería que no podrá vender. En el Perú, las provisiones por realización de inventarios suele tener un ratio de entre 1% y 1.4% del total del stock de inventarios. En los años del fenómeno “El Niño” (2014-2015), dicho ratio pasó a entre 1.5% y 6%, ésta última cifra debido a que algunas empresas presentaron ciertos problemas estructurales adicionales.

Por otro lado, se debe gestionar minuciosamente la rotación de los inventarios, la cual debe ir de la mano con cada sector del retail (por ejemplo, en promedio tres meses para las tiendas por departamento, un mes para los súper e hipermercados, etc.). En caso estos periodos de rotación excedan los plazos normales de cada sector, se deberían programar campañas de realización enfocadas a minimizar las pérdidas para la compañía. Por ejemplo, en el caso específico de las tiendas por departamento, dado que este segmento del retail gira en torno al concepto de “Moda por temporada”, es crítico para las compañías de este sector que la rotación de sus inventarios vaya de la mano con cada estación del año y, a su vez, con las tendencias de moda para cada una de dichas estaciones.

3. Obtención de descuentos y gestión de cuentas por pagar (financiamiento barato): Resulta clave en la negociaciones para las compras de mercadería el obtener la mayor cantidad descuentos asociados a dichas compras (descuentos por volúmenes de compra o rebates, descuentos por pronto pago, etc.). Asimismo, para las compañías retail es ideal que los plazos para el pago de sus cuentas por pagar por compra de bienes y servicios sean lo más lejanos posibles, ya que, de esta forma, obtienen prácticamente un “financiamiento” sin intereses (las ventas de estas compañías son en su mayoría cobradas en efectivo).

4. Cadena de suministros: Adecuada distribución y reposición de la mercadería en las tiendas. Es imprescindible abastecer a los puntos de venta con la mercadería de forma apropiada y oportuna, teniendo en cuenta estudios actualizados de mercado que contemplen gustos, preferencias y comportamiento de los consumidores. Si un cliente llega a una determinada tienda con la intención de comprar y no encuentra lo que quiere o necesita, es bastante probable que no regrese; por lo tanto, la cadena de suministros, que debería contemplar procesos relacionados a los almacenes centrales y las mismas tiendas, debe ser lo más precisa posible en épocas de crecimiento económico y, más aún, en aquellas épocas de desaceleración o en donde se presenten fenómenos naturales como “El Niño”.

5. Sinergia con otros negocios: A través de una adecuada sinergia en un determinado grupo, se puede mantener un constante contacto con los clientes y; por lo tanto, mayores oportunidades de negocio y fidelización de los clientes (por ejemplo, el otorgar descuentos en un cine o restaurante por la compra con tarjeta de ropa).

6. Promover las compras con tarjetas: El éxito del negocio no solo depende de vender volúmenes y precios adecuados, sino también (o quizá con mayor relevancia), de vender a plazos mediante las tarjetas de crédito que pueda emitir la compañía o alguna de sus relacionadas. Teniendo en cuenta las tasas de interés que suelen cobrarse en el Perú, resulta más que atractivo el incentivar este tipo transacciones.

7. Seguimiento exhaustivo a los indicadores de la industria aplicados a la entidad: Para una adecuada planificación, gestión, control y toma de decisiones, es sumamente importante (casi una obligación), hacer un seguimiento exhaustivo, minucioso y diario de los principales indicadores de la industria, como por ejemplo las ventas y EBITDA por tienda y consolidadas, ventas por metro cuadrado, crecimiento de ventas en tiendas existentes (“SSS” por sus siglas en inglés), ticket promedio, margen bruto, índices de provisiones por deterioro de inventarios, periodos de rotación de inventarios y de cuentas por cobrar y por pagar, entre otros.

Si bien el mercado peruano ofrece grandes oportunidades para el desarrollo de compañías retail en cualquiera de sus formatos, los retos también son considerables por la complejidad del comportamiento del consumidor peruano y el contexto político y económico previsto para los años 2016 y 2017. Es cierto que no todas las variables internas y externas que afecten al negocio pueden ser controladas, pero sí pueden tomarse medidas preventivas, sobre todo partiendo del conocimiento del consumidor, una buena programación y gestión de compras o buscando eficiencias en la cadena de suministros y desarrollando soluciones creativas para generar más y mejores formas de crear vínculos con los consumidores finales.

Retail en el Perú
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Oscar MereOscar Mere
Socio de Auditoría, EY

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Socio de la División de Auditoría en EY Perú. Cuenta con 13 años de experiencia en auditoría y asesoría de negocios a empresas de los sectores retail y consumo masivo, real estate, bancario, telecomunicaciones, comercial, entidades sin fines de lucro y proyectos de inversión en Perú, España y Ecuador.


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