¿Encuentras las respuestas que necesitas en tu portafolio de marcas?

¿Encuentras las respuestas que necesitas en tu portafolio de marcas?En los últimos años hemos notado que existen una serie de fallas recurrentes en la administración de portafolios de productos (marcas) de consumo masivo. Estas fallas, creemos, comprenden:

  1. El proceso de revisión del portafolio no se hace en forma periódica, consistente y objetiva.
  2. No se han desarrollado escenarios de optimización de manera que los portafolios de productos estén vinculados con categorías estratégicas y métricas de creación de valor.
  3. No se identifican benchmarks apropiados y tampoco se desarrollan procesos que puedan superar las predisposiciones existentes dentro de las organizaciones.

A veces se hace difícil el poder separar, de manera óptima, los productos o marcas que cuentan con un gran potencial de aquellos que ya lo alcanzaron. Esta tarea puede verse como imposible en grandes empresas que cuentan con decenas o cientos de marcas y en múltiples categorías.

Sin embargo, si se enfocan los recursos en un grupo selecto de marcas, que sean el motor del crecimiento del futuro, una empresa puede lograr cambios en su performance comercial. Para ello, sugerimos cinco preguntas que la gerencia puede considerar para lograrlo.

1. ¿Estás tratando la administración del portafolio con la mayor importancia estratégica?

La mayoría de las revisiones de portafolio son hechas en retrospectiva y de manera mecánica, usualmente una vez al año, y el resultado puede llevar a la gerencia a tomar decisiones de si una marca individual debe ser vendida o si hay un vacío en el portafolio.

En lugar de hacer eso, considera la siguiente opción: Ten un enfoque más estratégico, de manera que evalúes las marcas de manera holística, y mantengas una comunicación proactiva con los inversionistas para tratar decisiones claves en la administración de los portafolios.

Esto implica estar atento a las oportunidades de nuevos consumidores y al escenario competitivo de todo el portafolio; haz un balance entre los objetivos del corto y largo plazo; desarrolla una lógica para la asignación de recursos a las marcas; y ten en consideración las macro-tendencias y cómo el surgimiento de nuevas necesidades en los consumidores puede afectar -a largo plazo- su comportamiento.

2. ¿Es el análisis de tu portafolio verdaderamente objetivo?

En ocasiones, la existencia de marcas históricas dentro del portafolio hace que se les vean como pilares de este, aunque ya no tengan el comportamiento de antes.

Si la gerencia puede romper el vínculo emocional que generan estas marcas en favor de las que tienen más potencial, podrás ver que el venderlas es la decisión correcta.

Es importante poder medir las marcas de una manera racional y perderle el miedo a deshacerse de nombres históricos que están muy vinculados a la vida de la compañía.

3. ¿La calidad de tu data es lo suficientemente buena como para explorar diferentes escenarios?

El manejo óptimo de un portafolio requiere tener una data robusta.

Muchas empresas no tienen la información de datos al nivel necesario para tomar decisiones estratégicas. Las empresas tienen que ir más allá de su información histórica. Necesitan herramientas y la tecnología necesaria para poder plantearse futuros escenarios para marcas individuales, así como para el portafolio en su conjunto.

Un enfoque basado en escenarios puede identificar oportunidades potenciales, que pueden comenzar a trabajarse desde hoy.

Contar con la información necesaria es un elemento básico para la toma de decisiones estratégicas a favor de la compañía, y ayudará a la gerencia a tomarlas superando suposiciones y cuestionamientos fundamentales sobre el portafolio.

4. ¿El proceso de administración del portafolio identifica dónde debes invertir, comprar o vender de manera orgánica?

Un buen proceso de optimización del portafolio se enfoca en cada marca y realiza una de las cuatro siguientes acciones:

Crecer Las marcas tienen contextos favorables dependiendo de la categoría, así como proyecciones para crecer y posibilidades de rentabilidad.
La acción aquí es asignar los recursos necesarios para maximizar su potencial.

 Sostener

La marca es considerada un activo a retener a largo plazo. Es consistente y no es volátil, lo que contribuye a que haya flujo libre de efectivo y rentabilidad.
La acción aquí es mantenerse vigilante en lo que se refiere a los niveles apropiados de recursos.
Arreglar La marca es material para el negocio.
La acción aquí es identificar y recalibrar los recursos y aplicar métricas claras a los procesos.

Salir

La marca no puede ser mejorada o no logra los objetivos programados en un periodo de tiempo determinado.
La acción aquí es venderla de inmediato o replegarse a otro negocio.

La revisión del portafolio también ayuda a determinar cuándo una empresa tiene vacíos que debe cubrir adquiriendo nuevas marcas. Cuando esto sucede, la decisión se debe basar en que las marcas con las que cuenta no son las mejores para competir en la categoría en la que ha decidido competir. Eso sí, siempre se debe considerar la estrategia a largo plazo.

5. ¿Te estás moviendo lo suficientemente rápido del análisis a la acción?

Muchas empresas se pasan mucho tiempo analizando su portafolio, pero pocas llegan a transformar este análisis en acción. Existen muchas razones para esto, pero creemos que las principales son:

  • Falta de recursos para ejecutar sus planes.
  • Se toman mucho tiempo realizando la parte analítica que luego pierden confianza en sus decisiones.
  • Falta de confianza en sus capacidad de ejecución.

El liderazgo es esencial para asegurar que el análisis se transforme en acción concreta. En el contexto actual, las empresas de consumo masivo y las de retail dependen de ser eficientes con sus costos para aumentar su rentabilidad, pero deben dar un paso adelante y buscar un cambio estructural a largo plazo.

Entérate de más temas de interés visitando nuestro “EY Perú Library“.


Mireille-SilvaMireille Silva
Socia de Auditoría, EY

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Socia de Auditoría de EY Perú. Cuenta con más de 30 años de experiencia en empresas multinacionales que operan principalmente en los sectores de telecomunicaciones, retail, desarrollo inmobiliario, construcción y servicios mineros, entre otros. Miembro del equipo de control de calidad internacional de EY Americas, habiendo participado en revisiones de calidad de auditoria de estados financieros en Argentina, México, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela y Ecuador.


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