Cultura de gestión de riesgos

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La cultura de gestión de riesgos es el conjunto de valores compartidos de una organización -vividos dentro de ella- y que se dan ante la ausencia de normas y/o procedimiento de supervisión constantes. Es un ambiente intrínseco a las operaciones de las organizaciones y que forma parte del ADN de los colaboradores.

Se debe tomar en cuenta que el hecho de tener la cultura transcrita en códigos o documentos normativos, genera la sensación de obligación por parte del colaborador de adoptar este código transcrito. Pero esto no es el reflejo de una cultura vivida, pues no está internalizada en quienes conforman la organización, particularmente en los líderes. Se han visto casos opuestos en que los líderes imponen metas que terminan siendo “perversas”, por las que los colaboradores se sienten presionados a alcanzarlas e infringen cualquier código interno sin que nadie les llame la atención. En este escenario la cultura de gestión de riesgos es nula.

Es clave que los líderes de la organización interioricen la idea de que la gestión de riesgos es parte natural de las labores diarias, a fin de que ésta pueda calar en el resto de colaboradores. Los mandos altos e intermedios deben predicar con el ejemplo y dar los mensajes correctos, ya que los equipos que tienen a su cargo notarán si no lo hacen. De esta tendencia no deben escapar los proveedores. Con ellos se debe iniciar con la parte hard; es decir, solicitar que se adhieran al código de ética de la empresa, a través de la suscripción de un documento específico o la incorporación de una cláusula en sus contratos; para luego continuar con la parte soft, que implica trabajar en la interiorización de estos valores. Lo anterior evitará, o pondrá en sobre aviso, que la organización no tolera la colusión o eventos irregulares con proveedores. También es importante implementar un canal de denuncias al que puedan acceder, tanto colaboradores como proveedores, que esté disponible todos los días del año, que garantice el anonimato (para aquellos denunciantes que así lo prefieran) y evite represalias. Este canal de denuncias no funcionará si es que no se cuenta con un protocolo definido para la atención, investigación y escalamiento de las denuncias recibidas.

Son diversos los beneficios que se logran al contar con una cultura de gestión de riesgos, y no sólo de índole financiero, si no también, beneficios que impactan en la sostenibilidad del negocio. Ésto porque fomenta la responsabilidad, el sentido de pertenencia de los colaboradores en la organización, incrementa la motivación en el trabajo, previene eventos irregulares (fraudes en la información financiera y no financiera, malversación de activos, corrupción, entre otros) y contribuye a demostrar una debida diligencia ante procesos y demandas judiciales. Además, facilita las iniciativas de cambio que se den en las empresas -tales como la implementación de un nuevo sistema, la incorporación de un nuevo líder de área, el lanzamiento de una nueva línea de producto-, pues los colaboradores estarán más alineados en su comportamiento y en la adopción de nuevos lineamientos.

La cultura de gestión de riesgos es analizada a partir de cuatro componentes:

  1. Liderazgo: antes se enfocaba mucho en el top management, mientras que la tendencia actual es la de focalizarse en las gerencias intermedias. Es importante que el mensaje sea comunicado de manera correcta y liderar con el ejemplo.
  2. Organización: en el pasado se veía a una organización únicamente por áreas, donde las responsabilidades y funciones eran independientes unas de otras. La visión actual es que la organización opere a través de procesos transversales, en vez de áreas aisladas, en donde todos sean conscientes de que lo que hacen o dejen de hacer impactará en el otro, fomentando el espíritu de colaboración respecto de los riesgos que enfrentan. Bajo esta visión, hay una sólida estructura de gobierno de riesgos y mejor claridad de los roles y responsabilidades entre pares.
  3. Marco de riesgos: usualmente éste es entendido como un marco de riesgos que recoge aspectos académicos, más que adaptables a la realidad del negocio, y que aplica únicamente al líder de la función de riesgos. Para que la cultura de gestión de riegos funcione se debe partir con la identificación de los niveles de apetito y tolerancia de riesgos de la Gerencia, los cuales van a ser la línea base para el análisis de riesgos que enfrentan y las estrategias de respuesta a adoptar. El apetito de riesgos, la metodología para gestionar los riesgos y la responsabilidad sobre la gestión de riesgos debe ser recogida en el marco de riesgos, con alcance a todos los niveles de la organización.
  4. Incentivos: este aspecto se solía focalizar más hacia los incentivos financieros, mientras que la tendencia actual es enfocarse en los no financieros, tales como el reconocimiento, la motivación, etc. Hay que saber dar los incentivos correctos, tomando en cuenta el ciclo de vida del colaborador dentro de la empresa y de ahí definir la recompensa que mejor se ajuste o que más se vaya a valorar.  

Se puede concluir que el tener implementada una cultura efectiva de gestión de riesgos busca fomentar una responsabilidad compartida y mantenernos alejados de los problemas.

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Fabiola-Juscamaita-2Fabiola Juscamaita
Socia de Consultoría, EY

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Socia de la División de Advisory en EY Perú, con 11 años de experiencia en auditoría interna, control interno bajo los marcos COSO (1992 y 2013) y COSO-ERM, gestión de riesgos, implementación de la norma Sarbanes-Oxley (SOX), revisión de cumplimiento normativo en empresas financieras, asesoría en el fortalecimiento del gobierno corporativo, optimización de procesos críticos, investigación y prevención de fraudes, entre otros.


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